BeeAM – Journée Nationale des Investisseurs

Nous vous donnons rendez-vous le 30 Novembre 2017 à l’Hôtel Salomon de Rothschild pour la 4ème édition de la Journée Nationale des Investisseurs.

Comme lors de la précédente édition, nous serons ravis de vous accueillir sur notre stand en compagnie de notre partenaire EthiFinance. Nous aurons l’occasion d’échanger autour d’une dégustation de vins :

  • Le Beaume de Venise, Cuvée Les Garennes, 2015
  • Le Domaine Giachino, Cuvée Monfarina, 2015

 

 

 

             

BeeAM à le plaisir de soutenir le Match entre l’équipe de France de l’Assemblée Nationale vs. Variétés Club de France au profit de l’hôpital Pitié Salpêtrière

 

Sous la présidence de

Noël Le Graët, président de la Fédération Française de Football

Nathalie Boy de la Tour, présidente de la Ligue de Football Professionnel,

 

Les partenaires du Match ont le plaisir de vous inviter au Match de football caritatif entre

l’Équipe de France de l’Assemblée nationale et le Variétés Club de France,

Mercredi 20 septembre 2017 à 19 heures

au Stade de la Muette – 60 boulevard Lannes, Paris 16e.

AU PROFIT DU SERVICE D’ORTHOPÉDIE ET DE TRAUMATOLOGIE

DE L’HÔPITAL PITIÉ SALPETRIÈRE DES PROFESSEURS ERIC ROLLAND,

GÉRARD SAILLANT ET HUGUES PASCAL-MOUSSELARD

 

Accueil à partir de 18h30 heures,

match à 19 heures,

remise du don à 19h45,

cocktail à partir de 20 heures

Réponse obligatoire à M&M Conseil

Email : match@mmconseil.com / Tél. : 01 44 18 64 60

 

Le Match est organisé en partenariat avec

avec le soutien exceptionnel des donateurs

BeeAM, une place de marché au service de la gestion d’actifs

Le 6 Septembre 2017

La Tribune a publié un article consacré à BeeAM, une place de marché au service de la gestion d’actifs.

On y retrouve notamment une interview de Jérôme Coirier.

Vous pouvez retrouver l’intégralité de l’article ICI.

 

                   

BeeAM, interview pour Backbone

Dans une interview réalisée pour Backbone, Jérôme Coirier vous livre les avantages de la place de marché BeeAM et vous donne sa vision du marché.

• BeeAM joue le rôle de place de marché, en connectant des professionnels de l’investissement avec des fournisseurs de services ayant des spécialités diverses. Quels sont les avantages pour les participants ?

BeeAM est une société de conseil qui s’appuie sur un modèle de plateforme regroupant tous les services dont ont besoin les professionnels de la gestion d’actif à travers une vingtaine de partenariats qui sont les différentes briques nécessaires pour leur l’activité.

Les sociétés existantes, les projets trouvent dans l’offre de service BeeAM une solution modulaire ou intégrée, adaptée à leur besoin et calibrée pour assurer les moyens de leur développement.

Cet écosystème porté par la mutualisation des moyens soutient la place de marché qui favorise des rapprochements entre les acteurs. Nous apportons une visibilité au client final (investisseur), sous forme de tiers de confiance, qui s’intéresse à l’innovation mais ne peut pas ou n’a pas le temps d’analyser les petits et moyens acteurs.

• Investir en tenant compte des impacts sociétaux est une préoccupation émergente dans les milieux financiers. Observez-vous chez vos adhérents, la mise en place ou le souhait de structurer une offre de produits ou services adaptée ? Si oui, sous quelle forme ?

L’impact sociétal est une donnée qui s’intègre petit à petit dans les process de gestion et les services aux clients. Elle n’est pas encore tout à fait arrivée à maturité, à notre avis, car celle-ci reste surtout utilisée par les plus gros acteurs. Elle est encore trop marketée pour être légitime, encore une fois, à notre avis.

Les produits existants sont principalement à destination d’une clientèle professionnelle.
Les produits, notamment pour une clientèle de masse, évolueront par la demande, l’exigence du client final, déjà observable et qui se fait de plus en plus mesurable, forte.

• Les PME (non cotées) sont essentielles pour l’emploi à l’échelon local, quel que soit l’endroit dans le monde. Voyez-vous ce segment comme une opportunité valable pour les investisseurs à la recherche de rendement financier et d’impact social ?

Oui, les PME et ETI sont essentielles, c’est elles qui sont le plus gros pourvoyeur d’emplois. C’est évidemment une opportunité valable pour les investisseurs, mais difficilement réalisable encore à l’heure actuelle du fait de deux facteurs :

– La difficulté d’analyser les PME et ETI, de les « scorer », pour mesurer le risque, comme c’est fait pour les plus gros acteurs,

– L’accessibilité du marché des PME et ETI au grand public, par le manque de connaissance de ce qu’est l’entreprise et parce que les banques sont les principaux intermédiaires.

Tout ceci s’ouvre progressivement en Europe, notamment par le crowdfunding, plus particulièrement le crowdlending (prêts aux entreprises) qui nous semble être un marché prometteur et porteur d’une « désintermédiation du système » mesurée et nécessaire pour la dynamique de financement des PME et ETI.

 

 

                   

Match Fintech versus Société de gestion

          Le 19 Juillet 2017, Par Jérôme Coirier

Force est de constater que « ça cause » dans les salons quand les sociétés de gestion se retrouvent. On parle fintechs, disruption, blockchain entre deux verres tout en avalant rapidement un canapé, histoire de ne pas trop en dire ? de peur d’être à vide ( d’arguments 🙂 ) ?

Les « fintechs », elles, ne sont pas en reste, aidées et exposées sous le feu des projecteurs, tant par la presse que par les « politiques » : elles ont le vent en poupe. Elles ont moins l’occasion de déguster des canapés, mais elles causent aussi. La dynamique est bien plantée et l’on parle beaucoup de robo advisor de B to C, peu encore d’actifs sous gestion et de nombre de clients.

• Il y aurait-il deux mondes qui se toisent ? Ignorance d’un côté et surenchère de l’autre ?

Nous ne pensons pas.
Les sociétés de gestion sont dans une situation où elles doivent indéniablement évoluer vers plus de connaissance client et rompre avec les habitudes consistant à rétribuer une succession d’intermédiaires dans beaucoup de schéma de distribution sans pour autant avoir la moindre information en retour, et sans la demander d’ailleurs.

De leur côté, les fintech doivent aussi infiltrer ce mille-feuille intermédié et la technicité de ce métier nécessite quelques investissements en connaissance.
Tout ne peut pas s’interpréter si facilement, « se coder » et les populations à même de s’intéresser aux ingénieuses «appli»cations quelles proposent ne sont pas, la plupart du temps, et malheureusement encore, celles qui ont les sous…

• Il faudra donc du temps.

Ceci dit, si les sociétés de gestion ne bougent pas, elles seront grignotées petit à petit par cette concurrence qui gratte à la porte, poussées dans leur retranchement si elles restent immobiles par une règlementation qui ne fait qu’appuyer sur ces sujets de transparence, connaissance client et la nécessité de justifier de leurs marges par une la traçabilité du service.

Les Fintechs viennent de la connaissance client, par nature, elle se bâtissent sur l’expression du besoin, très différent de ce que les sociétés de gestion ont toujours fait : privilégier une politique de l’offre.
Les Banques, elles souffrent de ce que les Fintechs attaquent brique par brique :
Les cartes, solutions de paiement et autres services qui mettent en évidence le passif technologique de ces grands acteurs.
Ce n’est pas le même schéma pour la gestion d’actifs. Il y a plus de technique et des réseaux encore très codifiés (plateformes, conseils…), tout ceci sera long à disrupter.

• Et combien de temps ?

Assez rapidement à notre avis, mais en suivant un chemin plus rapide qui passe par des coopérations entre les acteurs installés et les nouveaux.
Les sociétés de gestion doivent prendre en main les sujets de la connaissance client (cf nos articles précédents sur les souscriptions et rachats, la blockchain…).
Il nous semble indispensable de travailler cet axe : celui qui sera l’angle d’attaque privilégié des fintechs.

Il faut qu’elles mettent à profit ce formidable bouleversement à venir afin de se réapproprier la connaissance client, se donner les moyens de maîtriser la chaîne d’information pour permettre aux différents réseaux de distribution de remonter l’information.

• Et comment ?

Des acteurs bougent, quelques banques : Arkéa assurément depuis un certain temps se donne les moyens d’une politique d’acquisition de nombreuses fintechs, plus récemment la Banque Postale avec KissKissBank & Co.
Il y avait encore peu de mouvement coté gestion d’actif, Tikehau vient d’ouvrir le bal en rachetant credit.fr.
Le rachat pur et simple restant accessible pour ceux qui ont les moyens, des partenariats sont envisageables, et devront sans aucun doute se multiplier.

Nous pensons qu’il y a une carte à jouer pour les sociétés de gestion à travailler avec les fintechs tout particulièrement sur l’axe de la connaissance client. A travers des process et outils déployés très rapidement, ces Fintechs tracent la route. Ce chemin constitue un axe de progrès pour les sociétés de gestion, une priorité pour cette profession.

 

                   

Frais de gestion Variables dans le monde de la Gestion d’Actifs :
quelques bonnes pratiques

          Le 7 juin 2017, par André Mayens

Dans un écosystème de plus en plus concurrentiel, subissant une pression importante sur les marges (baisse des revenus et hausse des coûts), l’une des composantes importantes du résultat pour les sociétés de gestion est la partie « frais de gestion variable ». Ce mode de rémunération est justifié. Il doit cependant satisfaire dans son mode de calcul à des éléments précis et à de bonnes pratiques. Sans eux, ces frais ne sauraient répondre à la déontologie la plus élémentaire.

Le principe des frais de gestion variable est le suivant : il s’applique quand une société de gestion, sur un OPC (Organisme de Placement Collectif) crée de la sur-performance (donc de la valeur) par rapport à l’objectif de performance. Il est facilement compréhensible qu’elle soit « récompensée » de ce « bon travail », par une partie variable. C’est la logique du « bonus », ou « commission de succès » que nous connaissons tous. De plus, c’est un parfait exemple de l’alignement d’intérêt entre la société de gestion et ses clients.
Il existe deux grandes familles de frais de gestion variables :

1- Celle dite des « frais d’égalisation »
2- Celle dite des « frais mutualisés ».

Le premier cas s’applique essentiellement sur les fonds alternatifs avec une fréquence de valorisation mensuelle. Nous ne traiterons volontairement pas ce cas dans cet article, car peu utilisé. Leur mode de calcul est explicité dans la position AMF 2012-12 au 3ème paragraphe.
Pour ce qui est du deuxième cas, il s’agit du mode de calcul explicité par l’AMF dans le 2ème paragraphe de sa position AMF 2012-12.
Aux différentes recommandations de l’AMF, qui sont connues de tous les RCCI (Responsable de la conformité et du contrôle Interne) des sociétés de gestion, il semble important, pour un client, de porter son attention sur quelques points précis :

• La définition de l’objectif (ou de l’indice) à battre :
Ainsi, pour les OPC dont la nature est d’être en permanence investi (ou quasi-investi) sur un marché, il convient de prendre un « indice de marché », dividendes nets réinvestis. En revanche, pour les OPC « flexibles », le calcul et surtout le « mode de re-balancement » des pondérations des différents indices doivent faire l’objet d’une attention particulière (le re-balancement consiste à rééquilibrer l’indice global en fonction de l’allocation initiale : cf exemple chiffré en fin de document). Nous préconisons, pour notre part, un re-balancement à minima mensuel. De même, il convient de fixer un « minimum », qui représente au moins le taux sans risque avec un plancher à zéro. Pour ces OPC, il convient de porter une attention particulière à l’adéquation entre risque affiché (par la volatilité par exemple) et rendement espéré.

• La fréquence de prélèvement :
Il est à noter que curieusement et certainement à cause des impératifs de la comptabilité, l’année (civile) est la plus souvent pratiquée, à l’instar d’ailleurs du mode de calcul du bonus des gérants (étude Morning Star auprès des 30 principales sociétés de gestion dans le monde). Nous pensons qu’une plus grande cohérence avec la période de placement recommandée serait une bonne pratique. A cet effet, certains grands institutionnels, pour des fonds qui leurs sont dédiés, n’acceptent de prélèvement de commissions de surperformance qu’à l’échéance du mandat.

• La « remise à zéro des compteurs » :
A l’issue de ce prélèvement (même s’il est nul) les compteurs sont remis à zéro. L’inconvénient majeur est « l’oubli » d’une période passée de sous-performance. Certaines pratiques, issues du monde de la gestion alternative, telle que le « high water mark », qui se comprend dans la pratique par « le provisionnement des frais de gestion variable que lorsque la valeur liquidative est supérieure à la dernière valeur liquidative ayant fait l’objet d’un prélèvement de frais de gestion variable », permettent de limiter cet effet injuste.
Pour notre part, nous préférons un système peu utilisé, mais dont la mise en œuvre est très facile : Il s’agit de calculer les frais sur une période d’1 an, mais à l’issue de cette période, de n’en prélever effectivement qu’1/3 (si 3 ans est la durée de placement recommandée dans le prospectus) ou ¼ (si 4 ans). Le solde est « remis en jeu » l’année suivante, et peut donc faire l’objet de « reprise » sur provision. Cette pratique peu répandue, gagne à être connue car elle permet clairement d’aligner « la période de placement recommandée » avec la période de prélèvement des frais de gestion variable. Sa mise en œuvre calculatoire est relativement simple.

• Performance relative positive et performance absolue négative :
S’il est prévu, dans le mode de calcul, que la surperformance soit provisionnée, alors même que la performance de l’OPC est négative cela signifie, pour le gérant qu’il lui faut être « meilleur » que l’indice de marché retenu, quel que soit la configuration de marché.
La société de gestion est « récompensée » (elle a respecté son objectif) alors même qu’elle détruit de la valeur, ce qui n’est pas forcément acceptable par le client.
Pour notre part, nous pensons qu’il est nécessaire d’inclure dans le mode de calcul un taux minimum de performance en deçà duquel il n’est pas provisionné de frais variables (« hurdle rate »). L’idéal est de le fixer à 0%.
Il n’y a ainsi pas de « récompense », pour une société de gestion dont l’OPC a une performance négative, quand bien même il détruit moins de valeur que le marché sur lequel il est investi. Le client final ne voit donc pas sa performance déjà négative, grevée par davantage de frais.

Nous encourageons donc les clients des OPC, qu’ils soient professionnels ou non, à souscrire à des Sicav et Fonds ayant une politique de frais de gestion variable. C’est un signe d’une véritable volonté d’alignement d’intérêts, pour autant que certaines règles et méthodes de calculs soient clairement énoncées, avec des exemples chiffrés à l’appui.


 

Exemple chiffré de l’impact du re-balancement :

Soit un indice de référence composé comme suit : 80% indice A et 20% indice B et dont les valeurs initiales sont de 100. Le premier mois les performances respectives des indices sont de 4% et -3% et le deuxième de -2% et 5%. Les performances des deux indices, sur les deux mois, sont donc respectivement de [(1+4%)*(1-2%)-1] = 1.92% et [(1-3%)*(1+5%)] = 1.85%.
Sans « re-balancement », la valeur de notre indice de référence, au bout d’un mois est de (80 *4%) + (20*-3%) = 102.60 et au bout de deux mois, est de (80 *1.92%) + (20*1.85%) = 101.906, équivalent à une performance de 1.91%
Avec un re-balancement mensuel, la valeur de notre indice de référence au bout d’un mois est identique au calcul sans re-balancement, ie pour l’indice A, de (80 *4%) = 83.20 additionné à l’indice B (20*-3%) = 19.40, soit un total de 102.60.
Pour le deuxième mois, la pondération initiale est appliquée à la valeur de cet indice à la fin du mois précédent, soit, pour l’indice A : (80%*102.60) *(1-2%) = 80.44 et pour l’indice B : (20%*102.60) * (1+5%) = 21.55, et donc une valeur totale de 101.98 équivalent à une performance de 1.98%.
On constate donc que les proportions des différentes classes d’actifs évoluent simplement au gré des variations des différents marchés. Le re-balancement permet de ramener régulièrement les pondérations à leur valeur d’origine, alors que le non re-balancement s’assimile à une gestion en « buy and hold, soit achète et conserve ».
Ces deux méthodes conduisent à des résultats différents en termes de performance et de risque. Un re balancement systématique évite aux poids des différentes classes d’actifs de s’écarter durablement des pondérations initiales. Le portefeuille reste donc en phase avec le cadre de risque défini par l’indice de référence. Il est de ce fait raisonnable de penser que des mouvements sont effectués régulièrement par le gérant en vendant à la marge les actifs qui se sont le mieux comportés au profit de ceux qui affichent la performance relative la plus basse.

 

                 

BeeAM, une Place de Marché au service de l’écosystème de la gestion d’actifs

BeeAM organise un événement le jeudi 8 juin 2017 de 8h30 à 11h dans les locaux de Finance Innovation au Palais Brongniart :

Une Place de Marché au service de l’écosystème de la gestion d’actifs

 

L’événement proposera sur cette thématique deux tables rondes :

  • « Mutualisation des moyens et dynamique des projets », animé par G. Toulza
  • « Structurer la Place de Marché : Visibilité et Rapprochements », animé par A.Mayens

Pour participer à l’événement : https://www.weezevent.com/beeam-une-place-de-marche-au-service-de-l-ecosysteme-de-la-gestion-d-actifs

 

                 

Blockchain et Gestion d’Actifs …
Un avenir en commun ?

          Le 27 avril 2017, par Grégory Toulza

 

Depuis une décennie, le secteur de la gestion d’actifs en France et à l’étranger a dû faire face à une réglementation de plus en plus prégnante. Cette densité de textes répond à la volonté des législateurs de sécuriser et rassurer les investisseurs qualifiés ou non, sur des produits financiers comme les OPC (Organisme de Placements Collectifs) suite aux différentes crises de 2007 (Subprimes), 2008 (Lehmann) et 2011 (Grèce) qui ont ébranlés très sérieusement la sécurité des marchés.

La typologie des instruments, leurs valorisations, leurs modes d’échanges et de comptabilisation ont fait l’objet d’âpres discussions et de séances de « lobbying » intenses notamment au sein des instances Européennes. L’industrie toute entière a ainsi subi une avalanche de nouvelles règles, aux acronymes barbares (EMIR, FATCA, AIFM, PRIIPS, MIF II, SOLVENCY II …)

Les méthodes de valorisations utilisées peuvent être différentes entre sociétés de gestion et entre les Etats membres :  il faut avoir à l’esprit qu’elles coexistent, ce qui ne facilitent pas la mise en œuvre d’une harmonisation.

La communication souhaitée et imposée par la réglementation aux professionnels de la gestion d’actifs, ceci afin d’apporter plus de transparence aux investisseurs, doit être adaptée à la clientèle visée. Pour ce faire, cela nécessite au préalable une connaissance fine de celle-ci, ce qui n’est pas toujours le cas.

Or, les systèmes de règlements intermédiés actuels sont challengés par les nouvelles technologies, comme la Blockchain, qui ouvrent des opportunités pour les sociétés de gestion aussi bien en termes de réappropriation de la connaissance client mais également de désintermédiation des opérations financières entre acteurs, réduisant ainsi le nombre d’intermédiaires et le risque opérationnel associé.

L’application de la technologie Blockchain à la gestion d’actifs vise à fluidifier les opérations d’achat-vente de titres. Elle permet à l’ensemble des intervenants sur la chaîne de traitement de connaître les différentes contreparties. Ainsi, l’identification du donneur d’ordre est présente dès le début et est conservée jusqu’à la fin de l’exécution de l’opération. La société de gestion, souvent en bout de chaine pourrait ainsi, compte tenu de l’information mise à sa disposition, identifier plus facilement et rapidement son client.

A l’heure actuelle, à la vue du circuit de passage d’ordres existant et utilisé par les intermédiaires financiers, conseillers en gestion de patrimoine ou autres, ceci se révèle être un casse-tête voire une mission impossible. La réappropriation de cette connaissance est primordiale pour la société de gestion car celle-ci doit pouvoir être en mesure de quantifier et qualifier sa base client afin de faire face aux demandes des autorités et / ou d’un client. Il serait dommage d’être sollicité par un client, et ne pas connaître ses positions dans ses fonds… d’où l’intérêt d’un marquage plus fin de l’ordre et l’apport de la technologie Blockchain sur ce segment. A noter également, que se pose la question du suivi et de la gestion du process de KYC (Know Your Customer) actuellement assuré par les intermédiaires financiers, afin de mesurer l’adéquation du produit souscrit au profil du client.

Au-delà de la réappropriation par les sociétés de gestion de la connaissance client, la technologie Block Chain a également des impacts sur le marché des transactions de produits financiers, et notamment sur tout le post trade, à savoir le règlement des opérations.

A l’heure actuelle, le cycle de règlement se fait sur quelques jours. Il est réglementé en fonction de la typologie du sous-jacent et se fait soit dans un système de règlement-livraison, soit auprès d’un compensateur. Avec la Block Chain, le circuit opérationnel pourrait se retrouver raccourci et le nombre d’intermédiaires réduit, ce qui devrait logiquement entraîner une baisse des coûts. Nombre de questions sont encore en cours d’analyse à ce jour : éligibilité des sous-jacents à ce mode de règlement, le périmètre de titres concernés, information de l’ensemble des acteurs (émetteurs, détenteurs, organismes financiers, etc…).

Quid aussi de la tenue de la position sur un compte titres. Comment doit-on matérialiser les encours détenus… sur un registre au nominatif pur (géré par l’émetteur du titre) ou administré (géré par un établissement centralisateur), sur un système intégré à la blockchain ?

Si la mise en application de la technologie Blockchain au secteur des marchés financiers n’en est encore qu’à ses débuts et qu’elle pourrait se restreindre dans un premier temps à un certain type d’actifs (Souscriptions/Rachats d’OPC par exemple) avant de s’étendre à d’autres classes d’actifs, il n’en demeure pas moins que les choses avancent et que les sociétés de gestion doivent veiller à cette technologie qui pourrait devenir incontournable dans le futur.

 

                 

Pourquoi le marché des sociétés de gestion en France n’est-il pas configuré pour favoriser les rapprochements ?

          Le 10 février 2017, par Jérôme Coirier

 

      Depuis 25 ans que cette profession se développe en France, nous observons une dynamique de création de nouvelles sociétés de gestion portée principalement par l’impulsion de nouveaux entrepreneurs. Celle-ci s’explique par la proposition toujours plus nombreuse de nouvelles idées de produits. Cette dynamique est aussi due à l’attractivité du secteur parce qu’elle offre, pour l’entrepreneur, des marges (certes en diminution) qui n’ont rien à voir avec d’autres industries. Cette dynamique se tasse depuis deux à trois ans. Il est de moins en moins facile de créer sa société de gestion car il faut la doter de tous les moyens nécessaires à son démarrage.

     Ces moyens sont souvent décrits dans la plupart des explications comme liés à la seule montée en puissance de la réglementation. Cette réglementation est ressentie par les acteurs comme lourde et de plus en plus complexe.

      Ainsi, ce marché a offert des marges confortables pendant plusieurs années. Cependant, la maturité du marché, sa modernisation, ont nécessité des investissements de plus en plus importants qui ont professionnalisé ce secteur. L’externalisation de la plupart des services nécessaires aux sociétés de gestion en est l’illustration.
Cette connaissance des enjeux (moyens à mettre en œuvre) est peu appréciée des différents acteurs et même des nouveaux entrants, ceux-ci se concentrant d’abord sur une nouvelle et énième offre qui ne peut être suffisante vis-à-vis du chemin à parcourir, des exigences de leurs clients.

       La configuration du marché fait état d’une concentration d’acteurs de petites et moyenne taille. La créativité produit a poussé à une évolution du nombre des acteurs, ce que nous avons observé ci-dessus. Néanmoins le tassement des marges dû à la fois à la nécessité de transparisation du marché, guidé par une demande client et une pression réglementaire, conduisent les différents acteurs à réagir et à devoir réfléchir et penser leur organisation autrement. Il est un autre facteur qui accélère ce phénomène, la digitalisation, dynamisé par toutes les fintechs qui frappent à la porte de cette profession. Ce mouvement est déjà bien amorcé dans le domaine bancaire par la désintermédiation de nombreux services.

     On parle beaucoup d’évolution et de réorganisation de ce marché par le regroupement des acteurs. Il y a peu de mouvement. Le marché n’est pas configuré pour favoriser les rapprochements, il est composé de beaucoup d’acteurs de petite et moyenne taille.
La part des aspects gouvernance, voire de l’importance de certaines personnes qui composent l’entreprise rend obligatoire de considérer les opérations entre des acteurs de taille moyenne comme des opérations à taille humaine.
L’importance de l’intuitu personae et du fonctionnement « en bonne intelligence » conditionne la réussite du mariage.
Il est important de se faire accompagner par des professionnels qui guident les entrepreneurs pour se donner les moyens : suis-je capable d’accueillir sans détruire la valeur ? quels sont mes objectifs ? … et donner les clés de l’analyse des forces et faiblesses du projet en toute transparence et hauteur de vue qui guideront des débats constructifs.
Cinquante pour cent des échecs sont dus à la gouvernance, vingt-cinq pour cent au manque de moyens et d’investissements pour atteindre l’objectif.
Nous sommes sur des aspects où « l’affect », l’ego prennent une part importante au débat et à la réussite.
Comme nous le disons souvent « les gens se connaissent mais ne se parlent pas ».

                 

Guide AFG : La transformation digitale des sociétés de gestion en « SGP 3.0 »

Paris, le 26 Janvier 2017

Face aux enjeux grandissants liés à la digitalisation, l’AFG publie un guide sur « la transformation digitale des sociétés de gestion en ‘SGP 3.0′ ». Ce guide a pour ambition de faire prendre conscience aux acteurs de l’industrie de la gestion d’actifs des opportunités créées par le numérique, d’apporter des éléments de compréhension des technologies, et de leurs applications.

Membre du groupe de travail SGP 3.0, BeeAM a contribué aux travaux menés par l’AFG.

Nous proposons quelques extraits du guide, ce dernier est disponible dans son intégralité ICI.

Comment les SGP se réapproprient la connaissance client ?

À travers le suivi du passif

Les SGP n’ont pas demandé à leurs distributeurs, en contrepartie des rétrocessions de frais de gestion, les moyens nécessaires à leur connaissance client : « pourquoi X a souscrit dans mon fonds, pourquoi Y est sorti brutalement, quel est le profil type de l’investisseur de mon fonds ? ». De plus, le peu de connaissance client que les SGP peuvent acquérir via l’identification des ordres de souscription  / rachat a été délégué à leurs prestataires centralisateurs. La connaissance client passe donc par la connaissance de qui sont les investisseurs dans les fonds, à savoir la connaissance du passif. »

À travers des outils digitaux

La mutualisation des moyens au sein d’un collectif de professionnels de la gestion d’actifs est clé. Notamment les aspects clients sont à travailler en consortium si l’on veut rompre avec l’emprise du client bancarisé. Après avoir laissé échapper le coche de la connaissance client au profit des distributeurs, les SGP ont une belle occasion de reprendre la main en mettant en place des outils digitaux d’expérience client (« user experience »). Cette opportunité pourrait être saisie pour financer une plateforme commune de souscriptions / rachats, via les nouvelles technologies, captant l’expérience client. »

À travers la révolution Blockchain

Depuis une vingtaine d’années, les SGP ont délégué voire abandonné les projets d’infrastructure (pas de référentiel de place, outsourcing des Middle-Office voire de l’informatique…). A contrario, les banques qui ont déjà beaucoup investi dans les infrastructures règlement/livraison et tenue de compte, investissent déjà en R&D sur l’intérêt de l’utilisation de la Blockchain : 

  • elles se sentent menacées sur l’existence même de la notion de « tiers de confiance » ;
  • la Blockchain représente une source d’économie de fonctionnement s’il permet de se passer des chambres de compensation et des systèmes de règlement livraisons actuels et futures.

Quelle forme de projet collectif peut-on imaginer pour que les SGP et leurs clients tirent le meilleur parti de la Blockchain ? Si la profession ne le fait pas, d’autres le feront… Les établissements étrangers ou investisseurs, surtout dans les pays moins sophistiqués en règlement livraison / tenue de compte auront tout intérêt à développer directement une stratégie Blockchain…

La transformation digitale est déjà en marche, quels chemins pour les SGP ?

La mutualisation

Du côté des sociétés de gestion, l’idée de mutualisation fait son chemin mais nous sommes encore assez loin des modèles américains de « multi-boutiques » que l’on peut observer chez AMG ou Pacific Current Group. Ces structures qui partagent un corps identique jusqu’à des fonctions de commercialisation, sous des marques différentes, ont beaucoup à nous apprendre sur le fameux « chasser ensemble ». Le modèle de Third Party Marketer (TPM) a en effet du mal à s’implanter en France sans doute pour des raisons d’incompréhension des enjeux.

[…]

L’évolution passera aussi par la mutualisation de certaines fonctions support (notamment en ce qui concerne les petits acteurs pour lesquels les charges réglementaires, de trading ou de contrôle constituent des charges problématiques). »