Externalisation et gestion d’actifs : focus sur le cœur de métier et recherche d’efficacité

Par Jacques Labat.

Dans ses dernières analyses sur les chiffres 20141, l’AFG2 recense le nombre de sociétés de gestion exerçant une activité en France : près de 630 établissements1 gèrent 3 200 milliards d’euros d’actifs1 avec des niveaux d’AUM3 très disparates d’un établissement à l’autre. Une cinquantaine d’établissements atteint le milliard d’euros avec une dizaine qui gère ou dépasse les 100 milliards d’euros.

Selon les cas, filiales de groupes bancaires ou de compagnies d’assurance, sociétés indépendantes et / ou entrepreneuriales, acteurs historiques ou nouveaux entrants4, des établissements gérant des millions d’euros côtoient des établissements dont les AUM peuvent atteindre, pour le leader français, jusqu’à 952 milliards d’euros5.

Malgré la diversité de ces acteurs, une constante demeure, celle des enjeux partagés à relever :

  • Concevoir les meilleurs produits, calés sur les besoins des clients, dans le meilleur des délais
  • Rechercher la performance et maîtriser les risques
  • Communiquer, promouvoir et commercialiser les produits
  • Etre en conformité avec un corpus réglementaire qui s’étoffe et se complexifie au fil des années
  • Penser et déployer la gouvernance de la société de gestion sur les activités core-business et les autres métiers de la société de gestion.

Dans ces conditions, comment, pour des acteurs aux tailles si disparates, est-il possible de garantir des réalisations de qualité, en ligne avec les objectifs business de la société de gestion, conformes aux contraintes réglementaires et dans des enveloppes budgétaires optimisées ?

Les acteurs majeurs disposent des moyens nécessaires pour gérer en interne ces différentes missions ou pour faire le choix d’en externaliser certaines, auprès de prestataires filiales du Groupe dont ils dépendent ou auprès de tiers externes.

L’objectif le plus souvent visé consiste à concentrer les ressources de la société de gestion sur les fonctions à forte valeur ajoutée et qu’elle estime être le cœur de son métier. Les fonctions d’administration des fonds, de middle-office, de négociation, de reporting sont ainsi les plus fréquemment déléguées et ce, d’autant plus facilement, que des passerelles naturelles existent au sein des grands groupes bancaires entre sociétés de gestion et investor services, ces derniers ayant élaboré des prestations de services dédiées. Ce que paient les premières rétribue les seconds avec, au final, des revenus qui restent, dans tous les cas, internes au Groupe.

Pour les sociétés de gestion de taille plus réduite, bien souvent entrepreneuriales, et les nouveaux entrants, cette problématique de savoir et de pouvoir tout concilier est encore plus aiguë. Le plus souvent, la réussite de ces sociétés repose avant tout sur l’excellence de la gestion (positionnement de niche, track record des équipes, performance du fonds, robustesse du process de gestion, …) et sur la capacité à commercialiser des fonds. Ces deux axes concentrent ainsi naturellement toutes les énergies et les ressources de la société de gestion.

Dans cette optique, l’externalisation des fonctions non core business répond alors à plusieurs logiques :

  • Coverage : concentrer les ressources sur les réelles sources de valeur ajoutée et sur l’expertise naturelle des équipes et déléguer les fonctions non couvertes
  • Efficacité et réduction du risque opérationnel : viser l’expertise dans tous les domaines en sélectionnant des spécialistes pour chaque fonction
  • Excellence : capitaliser sur les best practice et les bénéfices des veilles réglementaire et technologique assurées en permanence par les experts métiers auprès desquels la société de gestion fait le choix de confier certaines fonctions déléguées
  • Coût : bannir les coûts fixes associés au maintien en interne d’équipes et d’infrastructures techniques dédiées et privilégier des structures de frais variables, calés sur le volume d’activité de la société de gestion

LogoHeader L’avis d’André MAYENS, Dirigeant-Fondateur de BeeAM qui propose des solutions d’assistance à l’externalisation métier

Quelles sont les attentes des sociétés de gestion entrepreneuriales et des nouveaux entrants en matière d’externalisation ?

Les nouvelles sociétés de gestion ont, pour la plupart, bien compris l’intérêt du recours à l’externalisation. Elle leur permet de se concentrer sur la génération de performance, source principale de pérennité dans le temps.

Historiquement, les services les plus souvent externalisés sont la valorisation, le contrôle réglementaire et la comptabilité générale. Ils sont réalisés par des sociétés ayant « pignon sur rue », d’un grand professionnalisme, avec des services comparables, mais pas forcément avec les mêmes forces ni les mêmes faiblesses.

De plus en plus, et sous l’impulsion de l’arrivée de nouveaux acteurs notamment, les fonctions de négociation, le middle-office, l’informatique, le marketing, les risques de marché6, la commercialisation7 peuvent être sous-traitées. Ces services sont très souvent proposés par des professionnels de la Finance, ayant décidé de capitaliser sur leur expertise pour créer leur propre entreprise, ou par les filiales de grands groupes avec, dans les deux cas, les bénéfices pour leurs clients respectifs d’une solide expérience « métier ».

Il convient de penser cette externalisation comme un véritable investissement dans le temps, capable d’anticiper la croissance et d’éviter les sauts importants dans les déploiements. Les jeunes entreprises de la gestion d’actifs ont, en effet, tendance à ne pas prévoir leurs investissements d’une année sur l’autre, pourtant nécessaires à une bonne gestion de la croissance. Cette externalisation permet de bâtir leur business plan à partir d’une structure de coûts fixes « allégée », tout en bénéficiant à la fois de la connaissance d’acteurs de premier plan et de professionnels rodés aux autres métiers que celui de « créateur d’Alpha ».

C’est donc sous la forme d’un véritable partenariat, et non pas uniquement comme une nième offre de services,que doit être analysé et choisi le fournisseur, en s’attachant principalement à la prise en compte de l’évolution souhaitée de la société de gestion.

Les sociétés de gestion ont ainsi un vrai besoin de « fournisseurs-partenaires », capables de les aider à concentrer leurs forces sur la création de valeur et de les sécuriser notamment sur les aspects « réglementaire » et « reporting », de plus en plus prégnants et émanant des autorités de tutelle ou de leurs propres clients.

C’est dans ces relations « clients / fournisseurs-partenaires » que la société de gestion peut se faire accompagner par BeeAM tant dans ses choix que dans l’implémentation. La difficulté, pour la société de gestion, est de choisir le fournisseur non seulement expert sur son domaine mais aussi susceptible d’échanger efficacement avec les prestataires des autres services externalisés (et qui sont parfois les concurrents du prestataire retenu). C’est souvent le degré de technicité élevé du sujet ou parfois une moindre méconnaissance de la problématique client, qui transforment et amplifient la complexité et le coût de la solution proposée par le fournisseur. Et ce dernier est bien sûr mal placé pour arbitrer et conseiller lui-même la solution la plus économique et efficace pour la société de gestion.

C’est dans l’expression des « vrais » besoins pour l’un et la capacité à proposer une offre « ciblée et ouverte » pour l’autre, que BeeAM intervient afin d’aider la société de gestion à effectuer l’arbitrage « efficacité / coût ».

L’objectif visé est ainsi de veiller à ce que ces « fournisseurs-partenaires » soient suffisamment dimensionnés pour garantir des prestations calibrées et de qualité à l’ensemble de leurs clients et de s’assurer également de leur volonté de collaborer ensemble, afin de limiter les coûts cachés d’intégration (rupture de chaine, redondance, interface manuelle…) et de créer un process le plus compact possible (et donc le plus économique !).

De quel apport de valeur les solutions de gestion bénéficient-elles en déléguant une partie de leurs activités ?

La délégation des activités de valorisation, de middle-office, de reporting, … permet de bénéficier du savoir-faire de véritables professionnels, et de capitaliser sur les «best practices ». Depuis longtemps, l’homme a compris l’utilité de se regrouper pour faire « mieux » ensemble.

Il en va de même pour les « petites et moyennes » sociétés de gestion, même si celles-ci ont du mal à partager, la déclinaison opérationnelle de l’adage « l’union fait la force » a beaucoup d’avantages. Il suffit, pour illustrer ce propos, de regarder le modèle allemand, ou encore l’évolution outre-Atlantique des acteurs de la gestion d’actifs vers des modèles « multi-boutiques » : plusieurs établissements deviennent partenaires pour gagner en taille critique et en efficacité.

De plus, ce type d’« union » ne saurait se résumer à une simple renégociation de coût. Si la société de gestion fait un effort de standardisation et de rationalisation, le fournisseur agit en véritable partenaire et toute la chaine de valeur s’en trouve améliorée. Pour la société de gestion, il s’agit de choisir « le plus évolutif », voire « la chaine la plus intégrée », ce qui se traduit in fine par le meilleur rapport qualité/prix.

De la même façon, cette mutualisation permet le partage des coûts de mise à niveau technologique, une veille règlementaire de premier plan, et plus généralement des retours d’expériences croisés.

L’appartenance à une«famille», une «communauté», utilisant les mêmes fournisseurs- partenaires, et capitalisant ainsi sur les « best-practices », est un atout important pour se faire connaitre et reconnaitre par des investisseurs institutionnels. En effet, si ces derniers sont équipés en mesure de risques « marchés » de leurs investissements, il en est tout autre pour le risque « société ». En choisissant de confier la gestion d’une part de leurs actifs à une société de gestion entrepreneuriale et / ou de niche, l’investisseur institutionnel s’expose au risque éventuel que cette dernière, focalisée sur son expertise de gestion, ne soit pas conforme « nativement » à son cahier des charges et aux exigences visées dans ses travaux de due diligence des gestionnaires externes.

La collaboration de la société de gestion avec des partenaires spécialistes permet de lever ce doute et de proposer aux investisseurs institutionnels un dispositif complet (gestion des investissements, fonctions supports, valorisation, …) robuste et répondant aux standards de qualité du marché.

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Parallèlement à la mise en place de délégation de fonctions, l’externalisation peut prendre également la forme d’achats de prestations externes afin d’assister et de renforcer les équipes métiers en place : assistance juridique pour la mise en place des contrats avec les contreparties, veille réglementaire et législative multi-pays pour préparer un déploiement à l’international, appel à des consultants pour mener à bien des travaux d’organisation ou de pilotage de projets, d’optimisation de dispositifs, de choix d’outils, … Sur la partie technique, le recours à des intervenants externes est bien souvent devenu la norme avec, de plus en plus, un exercice poussé jusqu’au bout via la mise en place de centres de services.

Les dispositifs ainsi déployés permettent à la société de gestion de capitaliser sur des équipes bâties, animées et administrées par un prestataire qui propose au client final des livrables « clés en main ». L’optique retenue dans ce type de cas de figure est de passer d’une

relation « un client / n fournisseurs » à une relation de partenariat industriel entre un client qui s’appuie sur un pool de compétences (techniques mais aussi métiers) piloté par un partenaire unique qui s’engage sur un niveau de service.

La décision d’externaliser est dans bien des cas un choix de bon sens : la société de gestion déploie ses ressources sur ses expertises natives et stratégiques et elle complète son dispositif en faisant appel à des compétences externes pour sécuriser son activité. L’attention accordée au choix de véritables partenaires industriels qui deviennent bien plus que des prestataires « classiques », et la vigilance déployée dans le contrôle des activités déléguées à des tiers constituent les clés du succès de la mise en place d’une délégation réussie.

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Chiffres AFG. Source : « Compilation des chiffres clés 2014 de la gestion d’actifs pour le compte de tiers », publiée le 26 janvier 2016

AFG : Association Française de Gestion financière – http://www.afg.asso.fr/

3 AUM : Asset Under Management (actifs sous gestion)

4 Parmi les 630 sociétés de gestion recensées par l’AFG, près de 200 établissements ont moins de 5 ans d’existence, avec un nombre de créations brutes de 48 pour la seule année 2014
5 AUM d’AMUNDI, en date du mois de septembre 2015, Cf. www.amundi.com

6 C’est déjà le cas au Royaume Uni, avec des sociétés comme IRML partenaire du groupe Conventum au Luxembourg.
Pour ce qui est de la France, l’instruction AMF 2012-01 « Organisation de l’activité de gestion d’OPCVM ou d’OPCI et du service d’investissement de gestion de portefeuille pour le compte de tiers en matière de gestion des risques» définit les modalités de recours à un tiers pour l’exercice d’activités de gestion des risques (Cf. Article 4).

7 L’explosion des TPM (Third Party Marketer) aux USA date des années 2000, et leur arrivée en Europe de 2006. Cf. « Des différences notables entre les TPM américains et européens », Option Finance – déc. 2013

 

 

Moyens et enjeux d’une jeune société de gestion

Par Jérome Coirier, fondateur de BeeAM.

Toute société de gestion de portefeuille (SGP) doit s’organiser autour de 3 axes majeurs que sont la gestion, bien sûr, la distribution et enfin l’administration. L’ensemble de ces piliers sont sous différentes pressions : concentration du secteur, technicité grandissante des fonctions, autorités de supervision et de régulation. À titre d’exemple, au début des années 90, pratiquement chaque société de gestion avait son propre centre de calcul de valeur liquidative. Aujourd’hui, par la nécessité de professionnalisation d’un certain nombre de métiers, rares sont les SGP ayant conservé cette activité, de plus en plus sous-traitée.

LA GESTION : C’est le «cœur» de la société, la SGP doit délivrer « la meilleure performance possible », tout en restant innovante (une grande partie de la collecte s’effectue sur de nouveaux produits). Mise à part la délégation de gestion à un gérant tiers, français ou étranger (fund hosting ou partenariat de gestion), il existe une certaine forme de sous-traitance de cette fonction comme par exemple l’ana- lyse (fournie par broker, réalisée par un co- mité extérieur ou des sociétés de conseil) ou encore pour ce qui touche à l’exécution de l’ordre (table et/ou middle office externalisé).

LA DISTRIBUTION : Au-delà de faire du « bon pain », il faut savoir le vendre et pour cela s’équiper des fonctions d’animation et de support indispensables. La seule performance ne suffit pas à la réussite d’un produit, même s’il est indéniable qu’elle est nécessaire et qu’elle y contribue fortement. La société de gestion doit se considérer comme une entreprise à part entière, elle se doit d’être à l’écoute des clients afin de proposer un produit et un service qui répondent à leurs attentes et non une « énième » promesse de performance. L’international, voie empruntée par un grand nombre de sociétés, doit passer par une étude préalable de la législation applicable et des impacts règlementaires pour le client. Le développement actuel des TPM (third party marketer), ainsi que des plateformes est une solution « externe » qui doit s’appréhender comme un engagement sur le long terme.

L’ADMINISTRATION : C’est, en général, et à tort nous semble-t-il, le « parent pauvre », et qui fait le plus appel à l’externalisation. Il recouvre notamment les fonctions de système d’information, de back-office, de gestion des bases de données, de contrôle, de finance et comptabilité générale, et de RH. Les solutions d’externalisation sont nombreuses et très souvent utilisées. Tout ceci passe par la mise en œuvre d’une organisation qui fait appel à la fois à de l’anticipation et des investissements (à rapprocher de la dé- marche industrielle en général) pour adapter et mettre à niveau la structure. Le franchis- sement de seuil d’encours (avec un impact sur l’organisation) ne doit plus être considéré comme étant une étape mais comme une évolution logique et naturelle de la courbe de vie de la société.

ACCÉLÉRATION DES CONTRAINTES : Au-delà de la nécessité de décider «quoi, à qui et comment» externaliser un certain nombre des fonctions, la société de gestion doit faire face à une baisse des marges (concurrence, gestions passives ), une accélération des contraintes règlementaires européennes et internationales, et un environnement technologique qui, bien que n’ayant pas encore produit ses effets, sera certainement rapide et disruptif (apparition des robots-advisors, de la « googleisation » de la gestion).

CONCLUSION

Les SGP cherchent aujourd’hui à se concentrer sur leur cœur de métier et s’entourent de prestataires spécialisés œuvrant déjà pour d’autres SGP de toutes tailles. Dans cet environnement en pleine mutation, les investisseurs institutionnels doivent pouvoir conserver un large choix de nouvelles solutions d’investissement. Ils savent parfaitement mesurer et appréhender le risque marchés et doivent pouvoir disposer de plus en plus de mesures « sociétales ». Ces indicateurs les éclairent sur le risque opérationnel des gérants à qui ils confient leur gestion en leur fournissant des informations observables et actualisées, par exemple sur les grands équilibres de la gouvernance et la stabilité de l’entreprise sur le long terme.

 

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Création de BeeAM, market place for asset management

Article publié sur Esteval.fr.

Société de service et de partenariats, BeeAM fait le lien entre les sociétés de gestion, les partenaires référencés et offre une approche originale et innovante en matière de développement des entreprises de l’asset management. Elle propose des offres modulables en matière de dépositaire, middle/back office, contrôle des risques, solutions logicielles, distribution commerciale, conseil juridique et communication.

Les 3 cofondateurs de BeeAM, qui cumulent une expérience de plus de 70 ans dans les métiers de l’asset management et de l’incubation, ont pour ambition de créer et d’animer une place de marché dédiée à l’asset management en Europe.

Une société de services et de partenariats dédiée aux sociétés de gestion voit le jour

Par Erick Jarjat, publié dans Newsmanager.

Jérôme Coirier, André Mayens et Grégory Toulza ont annoncé le 1er juillet le lancement de BeeAM, une société de service et de partenariats dédiée aux sociétés de gestion.

« BeeAM fait le lien entre les sociétés de gestion, les partenaires référencés et offre une approche originale et innovante en matière de développement des entreprises de l’asset management. Elle propose des offres modulables en matière de dépositaire, middle/back office, contrôle des risques, solutions logicielles, distribution commerciale, conseil juridique et communication », explique un communiqué de la société. Les trois cofondateurs de BeeAM ont pour ambition de créer et d’animer une place de marché dédiée à l’asset management en Europe.

Jérôme Coirier, 49 ans, a plus de 25 ans d’expérience dans la gestion d’actifs. Il a structuré et développé le leader de l’incubation et de partenariat dédié aux sociétés de gestion chez NExT AM. Il a assumé la direction de projets et d’équipes opérationnelles importants dans des structures financières et bancaires telles que La Française, BPCE, KBL France, Fimagest. Jérôme Coirier a également exercé des fonctions de conseil et développé un projet entrepreneurial dans l’industrie.

André Mayens, 52 ans, 30 ans d’expérience dans l’ensemble des métiers de la gestion d’actifs, allant de la comptabilité OPCVM au poste de responsable du contrôle des risques à La Française, en passant par Responsable de la Conformité pour les Services d’Investissement (RCSI), gérant en allocation d’actif et responsable reporting et actuariat. André Mayens a également été partie prenante dans la création d’une société de courtage et de conseil en investissement.

Jérôme Coirier crée des places de marché pour les sociétés de marché

Par Cyrille Lachèvre, publié dans L’Opinion.

La France compte pratiquement 600 sociétés de gestion, gérant 11 000 fonds de placement. Des économies d’échelle sont toujours bienvenue dans les fonctions support.

C’est une offre particulièrement originale qui débarque dans le monde feutré de la gestion d’actifs. Bee AM («la ruche» en français), lancée officiellement le 1er juillet, se définit comme une société de service à destination des sociétés de gestion. Concrètement, elle propose aux sociétés d’asset management d’assurer pour ces dernières les fonctions de back/middle office, de dépositaire, de contrôleur des risques, de conseil juridique ou encore de communication…

Autant de fonctions support qui représentent souvent un coût élevé pour les petites structures de ges- tion d’actifs, particulièrement nombreuses en France (plus de 600) et de tailles très diverses. Bee AM proposera de mutualiser certaines activités en son sein, ce qui lui permettra d’offrir des tarifs avanta- geux. En d’autres termes, c’est le concept de place de marché appliquée aux sociétés intervenant…sur les marchés financiers !

Les trois cofondateurs de Bee AM affichent une longue expérience au sein des fonctions support de so- ciétés de gestion. A l’origine du projet on retrouve notamment Jérôme Coirier, ex-secrétaire général de la Française des Placements (LFP) qui a piloté la fusion avec UFG, ayant donné naissance à la Française. C’est en développant également le leader français des incubateurs de société de gestion, NExT AM, que Jérôme Coirier a eu l’idée de créer une société de service destinée aux asset managers. «La lo- gique de plateforme est très utile pour les sociétés de gestion naissantes et on se rend compte que s’il existe une forte compétition entre ces sociétés en matière de placement et de commercialisation de fonds, elles sont en revanche disposées à partager davantage les fonctions support», détaille Jérôme Coirier.

Agé de 49 ans, ce dernier se définit volontiers comme «un entrepreneur dans le monde de la finance». Une nuance importante, pour ce fils d’industriel à succès : son père, Yves Coirier a repris en 1975 le groupe Poujoulat et l’a transformé en leader européen des conduits d’évacuation de cheminées. Un groupe resté dans la famille, aujourd’hui géré par le frère de Jérôme Coirier qui en est administrateur.

Gestion : lancement de BeeAM, dédiée aux sociétés de gestion

Par Laurence Vallet, pour Boursier.com.

Créée en 2015, BeeAM est une société de service et de partenariats dédiée aux sociétés de gestion. Elle fait le lien entre les sociétés de gestion, les partenaires référencés et offre une approche originale et innovante en matière de développement des entreprises de l’asset management. BeeAM propose des offres modulables en matière de dépositaire, middle/back office, contrôle des risques, distribution commerciale, conseil juridique et communication.

Les 3 cofondateurs de BeeAM agrègent une expérience de plus de 70 ans dans les métiers de l’asset management et de l’incubation. Ils ont pour ambition de créer et d’animer une place de marché dédiée à l’asset management en Europe.

Jérôme Coirier, 49 ans, a plus de 25 ans d’expérience dans la gestion d’actifs. Il a structuré et développé le leader de l’incubation et de partenariat dédié aux sociétés de gestion chez NExT AM. Il a assumé la Direction de projets et d’équipes opérationnelles importants dans des structures financières et bancaires telles que La Française, BPCE, KBL France, Fimagest. Jérôme a également exercé des fonctions de conseil et développé un projet entrepreneurial dans l’industrie.

André Mayens, 52 ans, 30 ans d’expérience dans l’ensemble des métiers de la gestion d’actifs, allant de la comptabilité OPCVM au poste de responsable du contrôle des risques à La Française, en passant par Responsable de la Conformité pour les Services d’Investissement (RCSI), gérant en allocation d’actif et responsable reporting et actuariat. André a également été partie prenante dans la création d’une société de courtage et de conseil en investissement.

Grégory Toulza, 39 ans, 17 ans d’expérience dans la gestion d’actifs en France et à l’International à La Française et chez BNP Paribas. Il a participé à la structuration et au développement des activités post-trades pour le compte de nombreuses sociétés de gestions notamment celles incubées par La Française. Grégory a eu sous sa responsabilité diverses équipes opérationnelles (Middle Office, Back Office, Facturation).